綜合健康護(hù)理模式或是健身業(yè)“成長煩惱”良藥？
10月30日 | 閱讀 1972
美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家保羅·皮爾澤在其《財(cái)富第五波》一書中預(yù)測，健康產(chǎn)業(yè)將成為繼第四波互聯(lián)網(wǎng)大潮之后又一個(gè)擁有巨大想象空間的朝陽產(chǎn)業(yè),，并且可能創(chuàng)造萬億美元級的新商機(jī),。
也許，從長期來看會(huì)如保羅·皮爾澤所預(yù)測的那樣,，因?yàn)槲磥淼内厔菔�,，人們對健康�?cái)富的重視程度，將超過對物質(zhì)財(cái)富的重視程度,。
但是作為健康產(chǎn)業(yè)代表之一的健身行業(yè),，當(dāng)下的情況卻并不樂觀，以至于讓人懷疑健身行業(yè)是否真的是處于“財(cái)富第五波”的朝陽產(chǎn)業(yè),？
2008年金融海嘯以來,，各國經(jīng)濟(jì)皆處于衰退期或者受到衰退的威脅，人們的健身支出明顯壓縮,，以至于整個(gè)健身行業(yè)陷入了“中年煩惱”,，不得不尋求商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型來應(yīng)對行業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及市場格局的變化。
發(fā)達(dá)地區(qū)健身行業(yè)陷入“中場衰退”
研究顯示,，健康行業(yè)與經(jīng)濟(jì)周期高度相關(guān),，因而對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的敏感度格外高。在遭遇經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),，人們首先要確保的是衣食住行等剛性支出,，而其他預(yù)算則會(huì)被大幅壓縮。
根據(jù)世界衛(wèi)生組織的數(shù)據(jù),，2008年金融海嘯之后,，整個(gè)歐洲健康產(chǎn)業(yè)的支出占GDP的比重下降超過了2個(gè)百分點(diǎn)，甚至低于1991年以前的水平（圖1）,。受此影響,，歐洲各地的健身俱樂部皆處于收縮狀態(tài)。
.jpg)
而身為金融海嘯發(fā)源地的美國,，健身行業(yè)則更早進(jìn)入衰退期,，其標(biāo)志性事件便是美國最大的健身俱樂部“倍力健身”（Bally Total Fitness）的倒下。
在2007年以前的巔峰時(shí)期,，倍力在全球擁有440個(gè)健身會(huì)所,，而目前其只剩下了大約60個(gè)，期間一度還陷入了“破產(chǎn)保護(hù)”狀態(tài)。
金融危機(jī)的爆發(fā)也許只能說是壓垮倍力的最后一根稻草,，其更核心的問題是單一的業(yè)務(wù)模式及陷阱式銷售模式,。
根據(jù)紐約總檢察長辦公室披露，倍力長期通過某種誘騙的方式,，促使會(huì)員簽訂3年期的合同,，而且還拒絕會(huì)員取消合同。另外,，倍力還通過誘導(dǎo)性的廣告,，只告訴消費(fèi)者低廉的入會(huì)費(fèi)，而不披露入會(huì)之后其他的高額費(fèi)用,，從而誘導(dǎo)消費(fèi)者入會(huì),。
2007年，受美國次貸危機(jī)的影響,，倍力業(yè)務(wù)受阻,，并由于資不抵債而進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)，此時(shí)其欠下的債務(wù)高達(dá)7.61億美元（大部分是欠下會(huì)員的待退還會(huì)費(fèi)）,，而其資產(chǎn)不足4億美元,，股價(jià)也從37美元的最高位一路下跌到0.37美元，最終被紐交所摘牌,。隨后,，倍力出售了位于加拿大多倫多的16個(gè)健身俱樂部。
2008年2月28日,，美國證券交易委員會(huì)以財(cái)務(wù)欺詐起訴倍力,，指控其夸大了2001年的股東股本約18億美元（超過340%），以及低估了2003年凈虧損9080萬美元（或845%）,。2008年12月，倍力再次陷入破產(chǎn)保護(hù),。
2011年11月18日,，倍力以1.53億美元的價(jià)格，出售了分布于美國16個(gè)州的171個(gè)俱樂部給“LA健身”,。2012年4月,，其再次出售39個(gè)俱樂部。這兩項(xiàng)交易完成之后,，倍力手中僅剩余60個(gè)俱樂部,，其中23個(gè)在紐約地區(qū)，6個(gè)在舊金山地區(qū),，7個(gè)在丹佛,。
跟倍力一樣陷入不幸的，還有“亞歷山大”健身俱樂部,。這家占據(jù)中國臺(tái)灣地區(qū)65%市場份額的健身連鎖集團(tuán),，于2008年初宣布停業(yè),。
全盛時(shí)期，亞歷山大每月的營業(yè)額達(dá)2.5億新臺(tái)幣,，并且進(jìn)入上海開設(shè)了3家會(huì)所,。但2007年下半年之后，隨著臺(tái)灣地區(qū)中產(chǎn)階級的消費(fèi)力萎縮,，其月營業(yè)額跌至8000萬新臺(tái)幣,，處于入不敷出狀態(tài)。后來即使通過出售中國內(nèi)地的會(huì)所來補(bǔ)救臺(tái)灣本部的虧損,，也未能扭轉(zhuǎn)局面,。
國內(nèi)健身行業(yè)“成長的煩惱”
也許，發(fā)達(dá)國家與地區(qū)健身行業(yè)遭遇的困境,，僅是受經(jīng)濟(jì)景氣影響的短暫衰退,。相較美國健身俱樂部會(huì)員占總?cè)丝诒壤?8.1%而言，中國63個(gè)主要城市的這一數(shù)字僅為1.05%,，未來的發(fā)展空間似乎非常樂觀,。但國內(nèi)剛剛起步的健身行業(yè)實(shí)際卻面臨“成長的煩惱”。
根據(jù)亞洲運(yùn)動(dòng)及體適能專業(yè)學(xué)院《2011中國健身俱樂部調(diào)查報(bào)告》的統(tǒng)計(jì),，截至2011年末,，中國主要的63個(gè)城市中，健身會(huì)員數(shù)量占地區(qū)人口總數(shù)的比例,，由2007年的0.76%上升至2011年的1.05%,，年復(fù)合增長率為8.42%，尚不及同期GDP增速,。2007-2011年,，中國63個(gè)城市健身會(huì)所數(shù)量年均復(fù)合增長率僅為6.39%，也遠(yuǎn)低于同期GDP增速,。
中國健身市場的增長乏力,，在國內(nèi)健身龍頭企業(yè)中體倍力身上呈現(xiàn)得非常明顯（圖2）。作為全國行業(yè)龍頭的中體倍力,，由中體產(chǎn)業(yè)（600598）與倍力合資組建,，其年收入從未破億元，即使是在銷售收入最高的2009年,，營業(yè)額也不過6500萬元,。從企業(yè)體量來看，可謂是個(gè)“侏儒巨頭”,。中體倍力的企業(yè)規(guī)模未能實(shí)現(xiàn)大幅增長,，毛利率卻急速下滑，從2006年的43%一直下滑到3.87%，2010年甚至出現(xiàn)了64%的營業(yè)虧損,。
.jpg)
有這種境遇的不單是中體倍力一家,。同樣具有行業(yè)影響力的青鳥健身，2009年虧損1700萬元,，2010年虧損900萬元,。為什么這些企業(yè)的經(jīng)營狀況與看起來樂觀的行業(yè)前景相背離？這與整個(gè)行業(yè)的經(jīng)營預(yù)期以及經(jīng)營模式不無關(guān)系,。
2004年以前,，健身行業(yè)的毛利率高達(dá)40%以上，“健康朝陽產(chǎn)業(yè)”的光環(huán),，引得全國數(shù)千個(gè)健身品牌陸續(xù)擠入到這個(gè)行業(yè)欲分一杯羹,。但實(shí)際上，近年來都市白領(lǐng)階層中,，因?yàn)榉績r(jià)以及各項(xiàng)生活成本的大幅增長,，真正擁有一定財(cái)務(wù)自由并且可以每年支付數(shù)千元投入健身的人群，其數(shù)量增長相當(dāng)有限,。眾多扎堆進(jìn)入者才發(fā)現(xiàn),，這一市場的規(guī)模增長速度與預(yù)期有相當(dāng)?shù)木嚯x。
于是,，原本預(yù)期搶食增量市場的眾多健身企業(yè),，不得不在存量市場上惡性競爭。再加上盈利模式單一,、同質(zhì)化嚴(yán)重,，大同小異的器材和年卡銷售模式，價(jià)格戰(zhàn)變得不可避免,。由于競爭慘烈,，目前主流的品牌健身俱樂部，其年費(fèi)僅有峰值時(shí)期的30-40%,。以中體倍力為例,，其年卡會(huì)費(fèi)從2002年的10000元高位暴跌到了目前3000元左右的價(jià)位。
價(jià)格戰(zhàn)已讓國內(nèi)的健身企業(yè)疲于應(yīng)付,，而租金及人工成本的大幅增加，則讓整個(gè)行業(yè)陷入了兩面夾擊的窘境,。以青鳥健身為例,，其總經(jīng)理王成對外透露的數(shù)字是，北京百盛店2002年租金是250萬元,，2011年已漲至700萬元,。據(jù)了解，健身俱樂部的運(yùn)營成本中，店面租金占比超過一半,，租金的翻倍增長必定大規(guī)模吞噬毛利,。再加上人工成本的上升，健身行業(yè)的毛利變得如家電行業(yè)一樣“薄得像刀片”,。
與國際健身行業(yè)有些類似,，2008年也是國內(nèi)健身行業(yè)的一個(gè)顯著轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2008年之后,，國內(nèi)的健身品牌基本處于收縮狀態(tài),，比如，中體倍力從2008年最高的44家門店收縮到了2011年底的32家（圖3）,；2011年1月,，青鳥健身在北京的5個(gè)會(huì)所因?yàn)橥锨纷饨鸲欢缺晃飿I(yè)方強(qiáng)制關(guān)閉；2011年6月,，武漢帕菲克健身的18家門店突然集體關(guān)門,。
.jpg)
健身行業(yè)的變局，也影響了投資人的態(tài)度,。Trust Bridge Capital投資上海威爾士健身,、淡馬錫入股一兆韋德等，這些標(biāo)志性的資本事件皆發(fā)生于2007年,，2008年以后資本已經(jīng)較少涉足健身行業(yè),。
模式革新造就國際健身新秀
不過，在行業(yè)趨冷的背景下,，也有健身新秀通過商業(yè)模式的革新嶄露頭角,，比如美國的Life Time健身（Life Time Fitness）。
誕生于1992年的Life Time健身,，于2004年成功在美國紐交所上市（LTM.NYSE）,。與其他健身企業(yè)陷入衰退不同，其上市以來一直呈現(xiàn)出欣欣向榮之勢,。
自成立之日起,，Life Time健身就一直走在持續(xù)擴(kuò)張的道路上，其連鎖健身會(huì)所的數(shù)量從2004年上市之初的44家增長到2011年底的102家（圖4）,，雇員總數(shù)達(dá)到2萬余人（包括兼職雇員）,，擁有超過129萬會(huì)員。
.jpg)
與美國傳統(tǒng)健身俱樂部不同的是,，Life Time在商業(yè)模式上有了全面的更新,。
就服務(wù)范圍而言，Life Time已經(jīng)不再是單一的健身房的概念,，而是包含了全方位的健康管理,。比如,，以肌肉鍛煉為中心的室內(nèi)器械健身、戶外運(yùn)動(dòng),；以美容養(yǎng)顏為中心的spa水療,、瑜伽、普拉提,；以調(diào)節(jié)新陳代謝為中心的營養(yǎng)護(hù)理服務(wù),；以脊骨康復(fù)為中心的非入侵性軟組織和關(guān)節(jié)的治療方案等。此外,，其還為會(huì)員提供全面的健康檢查,，并且根據(jù)檢測數(shù)據(jù)提供個(gè)性化的全面健康計(jì)劃，會(huì)員的歷史檢測數(shù)據(jù)也會(huì)一直保存在會(huì)所,。
Life Time的會(huì)所大多數(shù)位于大中型都市的近郊,，這樣既可以降低租用物業(yè)的成本，也可以擁有更大的空間為會(huì)員提供多樣化服務(wù),，比如家庭娛樂,、咖啡休閑等附加服務(wù)。目前,，Life Time平均每個(gè)會(huì)所的面積超過1萬平方米,，可以為8500至11500名會(huì)員提供全天候24小時(shí)服務(wù)。
標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理也是Life Time得以逆勢成長的核心,。其每一個(gè)健身會(huì)所,，從選址籌劃開始，就按照一整套標(biāo)準(zhǔn)化的方案實(shí)施,，雖然每個(gè)會(huì)所的大小可能會(huì)有所不同,，但其經(jīng)營策略和操作流程都能保持一致。
Life Time另外一個(gè)創(chuàng)新之處是收費(fèi)模式,。它將會(huì)員套餐分成5個(gè)等級：青銅,、黃金、鉑金,、瑪瑙,、鉆石，而且入會(huì)者既可以個(gè)人為單位入會(huì),，也可以以家庭為單位入會(huì),。如果以個(gè)人為單位入會(huì)，等級最低的青銅入門級會(huì)費(fèi)每月為40-60美元,，如果以家庭為單位入會(huì),，則入門級會(huì)費(fèi)每月為100-140美元。為了配合按家庭為單位的收費(fèi)模式,，Life Time還專門設(shè)立了兒童健身及娛樂空間,。這種復(fù)合型的收費(fèi)模式，無疑有利于會(huì)員基數(shù)的擴(kuò)大,，以及銷售收入的增長,。
其實(shí)，Life Time已經(jīng)遠(yuǎn)不是一個(gè)傳統(tǒng)的健身俱樂部的概念了,，其提供的是一整套完整的健康管理服務(wù),。因而，即使在2008年之后經(jīng)濟(jì)衰退,，美國健身消費(fèi)支出縮減的背景下,，其近年收入依然保持穩(wěn)健增長，毛利率也維持在40%的高位（圖5）,。
中國健身行業(yè)的轉(zhuǎn)型之路
國內(nèi)健身行業(yè)在相互拼殺的低毛利中苦苦掙扎之時(shí),，整個(gè)行業(yè)也在探索變革之路。
在行業(yè)低谷期,，往往伴隨的是一輪產(chǎn)業(yè)整合,。當(dāng)前國內(nèi)市場存在數(shù)千個(gè)健身品牌，大多皆僅有1-3家會(huì)所門店,，市場格局異常分散,，規(guī)模小的健身企業(yè)由于不具備品牌影響力，因而很難應(yīng)對行業(yè)低谷期的系統(tǒng)性市場風(fēng)險(xiǎn),，要么關(guān)門歇業(yè),，要么被收購，從而引導(dǎo)市場提高行業(yè)集中度,。
2008年起,，浩沙健身在兩年時(shí)間內(nèi)相繼并購了廈門都市風(fēng)、福州矯健在線,、成都舒華健身,、北京浩泰健身。2010年,，一兆韋德收購百特健身,。其中最為轟動(dòng)的案例，當(dāng)屬浩沙于2009年11月以小吃大收購浩泰健身旗下51家門店,， 并購?fù)瓿芍�,，浩沙健身的門店數(shù)量已達(dá)86家，一躍成為中國店面數(shù)量最多,、規(guī)模最大的健身品牌,。
與浩沙、一兆韋德等全國性品牌的收購整合相對應(yīng),，一些區(qū)域性健身企業(yè)也在進(jìn)行整合,。比如,，2010年，北京的銳利一百健身收購了同城的楓葉健身,；2011年,，哈爾濱的人和健身收購了同城的美力方舟健身。
除了外延性的并購整合,，一些健身企業(yè)也在尋求內(nèi)生性的商業(yè)模式優(yōu)化,。青鳥健身近兩年試水性地選擇和地產(chǎn)商合作開店，由物業(yè)方免費(fèi)提供場地,，雙方按比例分享收益,。
此外，一些健身企業(yè)的業(yè)務(wù)模式開始由B2C向B2B轉(zhuǎn)型,，也就是說,，從傳統(tǒng)的開拓個(gè)人消費(fèi)者市場轉(zhuǎn)向?qū)で笃髽I(yè)的團(tuán)購市場。一些大型企業(yè)集團(tuán)每年都會(huì)有穩(wěn)定的運(yùn)動(dòng)費(fèi)用預(yù)算,，比如,，長期租用場地供員工業(yè)余進(jìn)行一些體育活動(dòng)。一些具有市場知名度的健身品牌,，拓展企業(yè)市場相對容易,，一旦企業(yè)下達(dá)團(tuán)購訂單，比如作為福利給所有中層以上管理層購買健身年卡,，就可以大大增加健身企業(yè)的會(huì)員來源以及現(xiàn)金流的穩(wěn)定性,，從而減少對個(gè)人會(huì)員未來可能終止續(xù)費(fèi)的擔(dān)心。
而擁有17年歷史的中航健身時(shí)尚,，則向綜合性的健康管理企業(yè)邁進(jìn),。其旗下除了原來的品牌—中航健身會(huì)，還基于全面健康管理的概念,，打造了一個(gè)全新的高端品牌—優(yōu)萊薈,。據(jù)中航時(shí)尚介紹，優(yōu)萊薈倡導(dǎo)全面的健康管理,，其會(huì)對會(huì)員進(jìn)行全面的身體檢測,，這種檢測針對客戶當(dāng)前的身體狀況及趨勢，比普通體檢更加全面,，更注重潛在的亞健康狀態(tài)分析,。之后，優(yōu)萊薈會(huì)根據(jù)檢測報(bào)告,，出具完全個(gè)性化的健康解決方案,，其中既包括運(yùn)動(dòng)、自然療法的SPA治療,、護(hù)理等項(xiàng)目,，還包括營養(yǎng)定制,、壓力管理和養(yǎng)生保健。同時(shí),，會(huì)員的個(gè)人檢測數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)庫記錄和分析,，會(huì)員既可以查詢自己的歷史健康檔案，也可以根據(jù)健康療養(yǎng)方案的實(shí)施來觀測自己健康數(shù)據(jù)的改善情況�,，F(xiàn)在的中航健身時(shí)尚，既包含了前端的檢測部分,，也包含了后端的健身,、療養(yǎng)等解決方案部分，不再是一個(gè)傳統(tǒng)的健身俱樂部,。
綜合而言,，未來國內(nèi)的健身行業(yè)，整體上將朝兩個(gè)方向演進(jìn)：其一是整合加劇,、市場集中度提高,，以脫離低端的價(jià)格戰(zhàn)競爭；其二是從單一的健身業(yè)務(wù),，逐步向融合體檢,、健身、療養(yǎng)為一體的綜合健康護(hù)理模式轉(zhuǎn)變,。
關(guān)于CF
關(guān)于我們
聯(lián)系我們
會(huì)員服務(wù)
廣告服務(wù)
旗下網(wǎng)站
IHRSA中國
場館資源
其他項(xiàng)目
健身在線
健身雷達(dá)
素食雷達(dá)
蔬食之力
京公網(wǎng)安備 11010502030603號
